豪赫蒂夫（Hochtief）创办于1873年，是德国第一大建筑承包商，公司拥有建筑、服务和采矿、PPP和特许经营三大业务板块，涵盖建筑项目的全生命周期。豪赫蒂夫是业务国际化程度最高的建筑承包商之一。多年来一直在ENR美国《工程新闻纪要》评选的“全球前250家国际工程承包商”名单中居于榜首，直到2011年被西班牙建筑集团ACS收购并表后才降至榜眼。2019年,豪赫蒂夫营业收入约260亿欧元，其中境外收入高达97%；公司拥有员工大约5.3万人，其中海外员工占比超过93%，是当之无愧的“国际化标杆”。

从豪赫蒂夫140多年发展历程中，可以总结出以下成功经验。

把握时机“走出去”，实施全球化发展战略，积极运用并购手段

豪赫蒂夫凭借对世界市场的敏锐判断，精准把握了历史时机进行国外扩张，以国际化战略对冲国内市场容量萎缩。公司在快速发展及海内外业务扩张阶段抓住了早期德国工业化、战后大建设、东西德统一、石油危机等契机，通过承接大量海外项目，积极挺进中东、南美和南亚等市场，进行初步的海外布局。随后豪赫蒂夫战略性地预见了国内建筑业市场的疲软和有限性，加速拓展海外市场，推进全球化战略，瞄准亚太和北美地区。

亚太地区市场巨大，要素禀赋差异较大：一些新兴经济体增长强劲，对建筑业务有巨大需求，工业化和城市化给基础设施建设提供了大量的项目机会；还有一些国家资源丰富，拥有较强的财政支付能力；而美国和加拿大幅员辽阔，经济发展和居民收入水平较高，成为工程承包商竞相争抢的高端市场。

豪赫蒂夫的国际化路径是先占领低端市场再进军高端市场。通过完成一系列著名的工程项目，如埃及阿布辛贝神庙搬迁项目和沙特吉达国际机场项目，积累了承揽海外项目的宝贵经验，由此打响了品牌，为进入高端建筑市场创造了条件。

兼并收购对公司的海内外业务扩张和全球化战略具有不可替代的作用。1983年，公司收购澳大利亚龙头建筑承包商Leighton公司（即后来的CIMIC集团），正式进入亚太地区；1999年收购美国建筑龙头Turner公司，成功进军美洲市场，迅速提升国际化水平。通过收购目标市场规模最大的本地公司或龙头企业，迅速打入新市场，切入高盈利的运营业务，并通过横向扩张，进一步巩固在业务领域的地位。

金融危机期间，德国GDP和固定资产投资增速出现大幅度下滑，2012年以后一直维持在4%以下的低迷状态。而高度国际化和业务多元化使豪赫蒂夫对国内经济依赖度极小，顺利度过经济危机，业绩表现跑赢大盘。

重视并购后业务板块和运营部门的整合，灵活调整组织架构

豪赫蒂夫从建筑施工起家，不断拓展与工程建设有关的业务能力，最终发展成建筑、服务和采矿、公私合作（PPP）和特许经营这三个板块的产品与服务。

公司定位于产品全生命周期的管理者，在可持续发展的理念下开发一站式服务产品，引入项目管理等经营理念，赢得工程服务市场的先机，拓展高附加值的运营业务，为客户提供从设计、融资、建设、施工管理到运营的全方位服务，贯穿建筑项目全生命周期与价值链的各个环节，实现价值链整合与业务协同，为公司提供了更多的市场与利润空间。例如，在获得PPP业务合同后，短期来看，豪赫蒂夫还可以获得前期的施工规划和后期的设施管理等方面的合同，实现集团内部产品与服务的协同；从长期来看，PPP项目建成后的特许经营将产生稳定的现金流，而且不像传统建筑业务一样受到经济周期波动的影响。

豪赫蒂夫的组织结构随着外界环境和自身业务的发展而不断调整。

目前是在总部统一管理下，分设美洲、亚太、欧洲分部，但是公司对旗下子公司始终进行不断调整以最大化提升协同效率，例如2016年，将欧洲区域的基础设施和建造分公司合并，以加强其在欧洲建筑业务的市场地位，同时将建筑施工与土木工程并入基础设施公司，以便提供一体化的解决方案。2018年6月，豪赫蒂夫投资取得了国际收费公路运营商Abertis Infrastructures 20%的股权，为其PPP运营业务增添助力。

深耕属地化经营

▌1. 属地化采购

豪赫蒂夫在集团和区域分部层面集中采购，项目层面分散采购，形成了作良好的采购网络。集团的经营性采购由项目和分支机构负责，优先考虑项目地附近合适的当地分包商和供应商，建立合作伙伴关系。不仅保证就业机会，促进当地经济发展，项目团队还可以更好地了解当地情况，而且缩短运输路线，降低碳排放量。豪赫蒂夫也与过去成功合作过的跨区域合作伙伴保持往来，构建全球化供应链网络。2019年，整个集团60%的采购量都是与各地区的合作伙伴签订的。

▌2. 属地化用工

为了满足全球化发展的要求，豪赫蒂夫推行本地化发展战略，通过人力资源培训和关键岗位控制形成以点带面、快速扩张的发展模式，以关键技术和品牌优势形成具有自身特色的发展路径。从2014年起，豪赫蒂夫的海外员工占比一直超出90%。

3. 战略聚焦—专注核心建筑业务、整合资源

2011年，公司因承建布里斯班机场和墨尔本海水淡化两个项目时，出现工程进度滞后的问题而导致亏损。针对此次事件，集团对责任公司进行管理层更换，并对风控系统进行重新评估与强化。另一方面，在2012年ACS对其完成收购后，新CEO及管理层提出要从战略和结构上进行改革，调整集团“航线”，达到提高效率和利润率的目的。主要采取三项措施：锐化战略重点，优化财务能力，改善风险管理。

通过对个业务资本回报率、销售回报率和增长机会的分析，集团认为主流建筑行业拥有最大潜力，一改公司过去十年“扩大服务领域”的战略，于2013年将豪赫蒂夫的机场、房地产开发、工厂和能源业务纷纷出售，缩减欧洲服务业务，使豪赫蒂夫更加专注于建筑领域的核心竞争力。同时，将特许经营业务纳入欧洲分部，进一步加强内部一体化。战略调整后，豪赫蒂夫的资产利用效率、现金流管理能力、盈利能力和公司管理效率得到极大提升（净利润率稳健提升，经营活动现金流与净利润比重也相应下降）。

坚持创新、保持技术优势、培育核心竞争力

豪赫蒂夫通过系统性的创新管理加强内外部创新合作，使公司具有前沿的思维与方法。豪赫蒂夫设置了专门的中央创新管理部门，该部门属于集团风险管理、组织和创新部门的一部分。创新管理部门一方面负责集团层面的战略创新管理，另一方面负责欧洲子公司HOCHTIEFSolutions的运营创新管理。执行董事会能随时了解创新管理的活动，运营单位的创新组织在控股公司层面来支持集团创新管理。在运营子公司，豪赫蒂夫拥有直接对接总部的创新部门。这些部门根据业务范围内现有，或不断发展的需求来开展创新工作。

2019年，豪赫蒂夫集团与子公司创新部门的合作显著加强，尤其体现在2018年成立的Nexplore公司上。Nexplore公司位于集团总部、是大股东ACS和豪赫蒂夫等各运营公司之间的“十字路口”，在集团层面确定和启动科研项目活动。Nexplore的目标是推进数字化进程。2019年，Nexplore成功推进了一系列科研项目，主要包括人工智能、物联网和虚拟现实领域的活动。通过“创新点”等联合活动在集团内部集中共享了对这些新主题和新方法的理解。2018年，豪赫蒂夫与集团创新管理层对集团的创新研发投入为300万欧元，而2019年豪赫蒂夫研发项目总投入1600多万欧元，后者包括Nexplore运营项目的费用。

豪赫蒂夫注重培育数字技术优势。虚拟设计与施工（ViCon）是豪赫蒂夫在建筑业务中开发并部署的一项数字技术，作为建筑价值链中一个新的豪赫蒂夫元素，可以应用到企业产品组合中的所有模块，取得最大效益。ViCon的核心是一个数字3D计算机模型，它可以通过包含额外的信息，如时间、成本和利用率数据来强化为4D模型。豪赫蒂夫在全球的公司单位均受益于ViCon。ViCon技术可以从早期规划、施工到运营阶段，都为运营子公司的建筑项目提供支持。豪赫蒂夫也为外部客户提供这种技术服务，为此在2007年初成立了HOCHTIEFViCon公司，由企业总部直接管理，2011年起归入新欧洲分部。HOCHTIEFViCon 基于数字优先的原则，为项目生命周期的所有阶段提供服务。此外，HOCHTIEFViCon还与外部机构，如波鸿鲁尔大学和慕尼黑技术大学，联合培养未来的BIM专业人员。2019年集团接受BIM相关培训的员工人数为3375人。

坚持可持续发展，注重绿色建筑和可持续基础设施的发展

在建筑和基础设施建设方面，豪赫蒂夫从早期参与的可持续建设中获益，看到了绿色建筑和可持续基础设施市场进一步发展的潜力。气候变化带来了“需求”和“要求”的变化，创造了新的商业机会。需求方面，建造可再生能源、防洪、供水和废水管理、重建因极端事件、环境而受损的基础设施，以及对弹性基础设施的投资等，都有巨大的商业潜力。要求方面，建筑和基础设施项目越来越多地以可持续发展为目标。

豪赫蒂夫的美国子公司Turner十多年来一直领跑美国绿色建筑市场，亚太子公司CIMIC旗下的CPBContractors是澳大利亚最受欢迎的可持续基础设施项目建造商之一，在市场上处于领先地位。