早几年，国家号召大家“走出去”，因为国内产能过剩，不走出去不足以开辟市场，不走出去不足以避免内卷，不走出去不足以开阔视野，经济下行单靠自己消化过剩产能已经是一件十分痛苦的事。况且，商场如战场，你不走出去别人会走进来，客场的进攻总比主场的防守更利于竞争，这种理念基本在业内形成了共识，“走出去”已出现了显著的成效。但是由于近两年疫情的影响，很多走出去了的企业又退了回来，所以再次提“走出去”，具有十分重要的现实意义。

本文是2017年1月写成的，当时笔者还是作为苏州金螳螂国际的总经理，从企业发展的需要提出关于民企“走出去”的问题，其实当时遇到的阻力是很大的。民企一般都比较现实，趋利性更强，眼前利益更加重要，即使如此，还是有很多的民企，迈出了艰难的步伐，它们通过抱团出海、搭船出海等方式，和国内业主及央企/国企一起出海开拓，有些学到了好的经验，有些赚到了丰厚的利润。但总体上讲，民企出海的积极性还不够高，胆子还不够大，步子还不够快，思想还不够解放，在“走出去”的问题上还需要再烧一把火，再鼓一把气，尤其是疫情即将结束，国内建筑市场强者更强、弱者更弱的情况下，重提出海势在必行。

民企出海，问题确实不少，但是大势所趋，不得不为，概括起来，民企出海面临着内、外部的问题与困难。

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第一，民企“走出去”是典型的“一把手工程”，老板不点头，谁也不敢走，毕竟真金白银都是老板的心头肉，所以很多企业明知道要“走出去”，但想走而不太敢走，有些企业则是进一步退三步，为了应付政府号召，索性把“走出去”作为一种噱头，人有我也有，但压根就没有整体长远规划，也无市场布局和拓展战略，仅凭老板或实际控制人一时喜好，兴趣来了走出去，兴趣没了收回来，这是决定能否走出去、走进去、走稳了、扎下去的根本问题。

第二，建筑业本来就是劳动密集型产业，人才数量和素质均不是很高，民企人才不足的现象显得尤为突出，建筑民企的人才短缺则更加明显，更不用说是国际化经营人才。加上民企多少存在短期行为，人才进入公司要立竿见影带来效益，一般不太考虑人才贮备，也不接受市场哺育期和发力的过程。

第三，民企规模一般较小，经济实力有限，尤其是建筑装饰行业，经不起风浪，到海外形不成规模，从资质、业绩及银行资信等各方面都难以支撑企业的海外发展要求。

第四，民企管理不太规范，喜欢快餐式的经营，财务、税务、法务、劳务等“四务”方面不太注意与当地国家政策相结合，经营风险比较大，企业经不起检查和审计，可持续性的后劲不足。

第五，民企喜欢跟风，无知无畏，凭感觉走，有些出发点就是错误的，想通过海外布局拿政府补贴，炒概念抬高股价，经营的社会效益和口碑都不是很好。

第六，民企把“走出去”从事海外经营当成一件事情来做，不是当成事业来做，国内观念经营海外，抗风险能力比较差。

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第一，在建筑装饰行业，国外没有国企、央企及民企的概念，政府对所有企业均一视同仁的提供渠道和资讯咨询，没有特别的政策对特别群体的支持，全部都是市场经济。

第二，国外政府对企业的扶植，一般集中在宏观层面，限于培训、风险提示等咨询方面，而且都不是免费的，国际工程没有单独形成一个行业，企业是市场的弄潮儿，八仙过海、各显神通。

第三，保险、保函、贷款往往是限制民企“走出去”的瓶颈，国企和央企般都有巨额的银行信贷额度，资金成本相对较低，而民企明显的不具优势，不少为了企业流通，利用表外资金，承担过重的资金成本，保函额度上也需要得到银行的支持，否则，企业的负债率、净现金流及保函都可以成为压垮民企业海外经营的最后一根稻草。

第四，民企在国内的成功多少带有些冒险和投机的成分，它们善于抓住政策的红利，利用不太成熟的监管体系，可海外就不一样了，海外经营的风险比国内大得多，国内抓住政策就能成功，海外要抓住市场走向才能成功，国内讲“没有做不了的事，只有做不了事的人”，国外真就有“做不成的事”，所以政府要加强民企“走出去”的风险管控，掌握灵活性与原则性的结合，把握关系和规则的适度性，鼓励国企及央企难以做到的本土化经营，追求阳光下的利润，根据不同的国别市场进行有针对性的辅导和培训，让民企在充分发挥其灵活性的同时进行合规经营。

第五，政府可以通过引进来走出去的活动邀请民企参与，拓宽其业务渠道及经营网络，扩大眼界，增加海外机会，通过央企民企接对子、一帮一、一对红、老带新、大帮小等方式，把民企出海扶上马，送一程。

第六，加强民企老板的思想工作，避免经验主义、教条主义作祟，克服小富即安的思想，改变国内经营模式在海外的延伸，建立适合自己海外经营的商业模式与运营模式，老板通了，一通百通。

第七，成立民企走出去辅导协调机构，设立对外承包商会中小企业分会，经常沟通交流，解读政策，抱团取暖，抱团出海，增强实力。

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第一，民企“走出去”要量力而行，量利而行，避免一窝蜂、赶潮流、在能力所不及的情况下追求大而全、小而全，搞得现金流非常紧张，靠贷款过日子。

第二，民企“走出去”要借力使力，做好定位，在实力不够的情况下通过借船出海、搭船出海，和央企绑在一起，成为其价值链的某个环节，作一个工匠，央企成功自己也成功了，而且风险较小。

第三，民企“走出去”要练内功、强实力，国际规范和标准、劳动力准入都是东道国的核心利益，我们要入乡随俗，别走捷径打擦边球，要照规矩办事，通过增强实力达到利用当地人才、当地资金和设备材料等资源干好自己的事，争取企业国民待遇，保持经营的可持续性。

第四，民企“走出去”要研究风险管控，有所为有所不为，研究企业本身与市场的匹配度，设置好商业模式与运营模式，真正步入国际化经营的路子，通过业务国际化带动企业国际化。

第五，民企“走出去”有别于央企/国企，央企/国企讲规模和排位，民企讲实惠和效益，所以民企“走出去”要脚踏实地，一步一个脚印，别开高大上，聚集小而美，要做一个成一个。

他山之石可以攻玉，海外的建筑企业无所谓国企和民企，中国企业在海外，民企与国企互补性相当强，国内的总承包体制，使得国企偏向于项目管理而不自己操作，正好为民企业在海外有所作为提供了条件，民企一般都是项目履约主体，施工管理是其特长。所以，在海外经营的大潮中，民企切忌自惭形秽，既不自悲也不自负，要充分地认识自己，不要把一次的成功当成经验传颂，也不要把一次的失败当成世界末日，用平常心对待平常事，海外经营有胜有负都是正常的事情，重要的是求大胜、忍小输。胜的经验要复盘，输的教训要总结，在扬长避短的基础上充分利用民企市场反应快、经营机制灵活、建造成本低下的特点，提炼核心竞争力。让灵活机动变成其经营的独特优势，实操能力变成其占领市场的有效手段，成本低廉转化为履约增效的致胜法宝。俗话说：流氓不可怕，就怕流氓有文化（当然笔者不是说民企是流氓），如果民企能够加强国际同类企业的成功经验与失败教训的研究，把自己打造成为一个有文化的企业，它们将会如虎添翼、无往而不胜。

经济一体化、弄潮国际化、融入区域化、对抗碎片化，均需要我们“走出去”，“走出去”既是内生驱动，也是外生驱动，它不单是央企/国企的责任，它是对所有企业的要求，疫情趋于平缓，“走出去”不能停滞。