(江苏华瑞国际实业集团有限公司 闫晓东)

一、集团简介

江苏华瑞国际集团创办于1993年11月17日，位于钟灵毓秀、虎踞龙蟠的六朝古都南京，是一家以服装进出口贸易为先导，以实业为基础，集各类针织品、纺织品、成衣、服饰的生产、物流及进出口贸易为一体的跨国民营企业集团。目前，集团拥有12家进出口公司、3家海外（美国、英国、德国）负责销售、设计、物流的分支公司、3家国内贸易公司和1家上海贸易公司，拥有南京、滁州、昆山、润泽华、海外五大核心实业基地共19家实力与规模相当的直属工厂，厂区面积总计达55万平方米，厂房面积16万平方米，员工逾8000名。

华瑞集团产品以中高档休闲装、运动装为主，产品档次较高，客户大多为国外连锁商店、大型商场、专卖店如伊藤洋华堂、C&A、Next、Debenhams、Tesco等，并与世界上多个著名品牌，如Levi’s、Docker’s、Eddie Bauer、The North Face、Edwin、Bobson、Big John、Disney、QVC、Vero Moda、Walls等签有生产销售合作协议。目前，市场分布为日本占30%、欧盟占40%、美国占25%、中国占5%，出口创汇每年以高于30%的速度稳步递增，2007年出口创汇预计将达1.2亿美元。

华瑞集团致力于用高科技改造传统服装产业，自行开发了从贸易到服装加工的一体化ERP管理系统，极大地促进了贸易的电子化操作和供应链系统的快速反应能力，基本实现了企业经营全过程的无纸化办公，集团也由此荣获了“南京市信息化带动产业化示范企业”的称号。2005年，华瑞集团成立了技术中心，下设产品设计开发中心、服装用材研发中心、服装后整理研发中心、服装生产工艺设备研发中心、信息技术开发中心，这五大研发中心基本覆盖了工厂服装生产加工的前后道以及经营管理的各个领域，于当年底，该中心被评为“南京市认定技术中心”。

华瑞集团注重于对客户的专业化服务，自成立以来，先后对业务管理流程进行了六次变革，按照“标准化、程序化、格式化、简单化”的要求，紧紧围绕“提升客户满意度”的要求进行优化革新，不断细化流程，形成了目前专业化的分工合作。流程式管理的成功运用，使华瑞的生产加工、业务流程更加系统化、清晰化和规范化，各个职能部门之间分工协作，以企业的整体战略目标为念，形成了一个极具凝聚力和战斗力的团队。

华瑞集团立志于打造高品质的产品，以“99+（-1）=0，追求卓越，毫不懈怠”作为企业的质量方针，建立了完善的品质保证体系，通过供应商（面辅料、服装厂）评估、面辅料的跟单控制、物流中心面辅料100%外在质量检验、检测中心面辅料内在质量检测、生产控制中心订单安排、服装厂自检体系、服装跟单控制、终验和全检等多层次的品保体系有力地保障了产品质量。

为了保证产品质量的稳定性，提高面料新品开发能力及加快对市场的反应速度，华瑞集团积极垂直整合产业链：在南京栖霞经济开发区投资兴建了润泽华实业基地，集织造、印染、服装后整理的研制、生产和销售于一体；与此同时，集团还积极实施品牌化经营战略，与欧洲著名设计公司合作开发了中高档休闲女装新品牌EsC’elaV，该品牌被江苏省外经贸厅评为“省重点培育和发展的出口名牌”。

2007年，是集团第三个五年规划的启动年，也是集团新总部的搬迁之年，在这个特殊的年份，华瑞集团将秉承“敬业创新、追求卓越、共同发展、回报社会”的企业精神，努力朝着打造“国内服装界标杆企业、国际服装界知名的跨国企业”的宏伟愿景稳步迈进。

二、华瑞国际集团走出去发展情况

华瑞国际集团是江苏省较早实施走出去发展战略的民营企业集团。由于集团的国际客户主要分布于日本、欧洲和美国等发达国家地区和市场，集团较早地融入了国际贸易的经营活动中，通过多年来，对国际纺织服装贸易发展形势的研判，形成了自己的走出去发展战略。在走出去发展战略方式，我们主要分两大方面，一是生产经营的走出去战略，二是销售与物流，以及设计研发的走出去战略。

A.      生产基地走出去战略：我们早于1998年，由于订单业务的需要开始

在越南和柬埔塞实施服装加工与出口的三国贸易。为了海外生产的稳定和安全，从1999年开始，我们收购了柬埔寨当地一家服装厂，进行直接管理。那时的战略考虑主要是利用当地国的配额资源。由于当时作为民营企业，华瑞在国内无法获得足够的配额，只有从利用欧盟和美国给予东南亚几个国家的贸易政策资源的角度出发，安排我们的生产基地布局，实现当地生产，当地直接出口。与此同时，集团从技术输出和投资国当地市场开拓的战略出发，我们在越南投资兴建了自己的服装水洗厂，将国内先进的水洗技术和生产工艺以及设备输入到当地，促进了当地市场的开拓，水洗厂承接当地其它服装厂的水洗订单，收到了良好的效益，越南水洗厂的投资同时又支撑了华瑞集团的国际市场开拓，并获得了国际客户的认可。为了更好的利用当地国的配额资源，尤其是利用有竞争优势的劳动力成本，我们于2004又投资兴建了越南服装厂，今年又再扩大越南服装厂的投资规模。这是集团根据全球贸易形势，考虑到美国、欧盟等国从不同国家地区进口纺织品的平衡政策，为保障集团客户的订单安全性，同时利用当地国充足的劳动力优势，而做出了最新的投资决策。

a)     柬埔塞华瑞服装厂：系华瑞集团于2000 年从当地一家大陆企业

手中收购的一家服装加工厂，位于柬埔塞金边，工厂占地3200平米，现有人员650人，生产能力为100万件/年，直接出口460万美元。此服装厂是集团第一家在海外投资的企业，在经营过程中，遇到了许多的困难，特别是在资本金和流动资金支付、人事管理等方面没有能够得到国内和当地政府的支持，加上我们在经营管理中由于不了解当地的政策与习惯，曾经面临各种各样的排战，经过经营管理人员的共同努力，近年来，该厂逐步走上了发展的正轨，实现了产量和效益的良性增长。

b)     越南华瑞服装厂、越南ARKSUN服装水洗后整理工厂：集团于2003

年在越南河内与另一家香港投资服装企业合资兴建了一家服装水洗后整理工厂，年处理成衣400万件；服装厂位于越南海洋市，总投资200万美元，注册资金180万美元，2005年8月投入运营，目前，该厂区占地15亩，现有人员850人，实现年产量130万件，直接出口550万美元，2007年将开始工厂的二期建设，将再增加10000平米的厂房和相应设备，投产后越南服装企业将拥有1500名工人,年生产能力达250万件成衣。

由于多年来的摸索与经营，我们熟悉了当地国的投资环境和投资政策，掌握了在海外投资建厂的管理经验，逐步建立了稳定的海外工厂人才队伍和加工产量，保证了产品质量的稳定，比如越南服装厂就实现了当年投产，当年形成利润的良好局面。目前集团海外三家生产基地的发展十分稳健，有效地利用了当地国的政策资源，一方面有效地平衡了外贸出口的国别风险，加强了对我们国际客户的订单实现的支撑，实现了企业投资的国际化与国际市场的多元化；另一方面我们的海外企业得到了国际客户的普遍认可，实现了集团生产能力的海外延伸，从战略的角度很好的平衡了国内外生产经营的风险；同时也有效地带动了国内的面辅料和加工设备出口，起到了良好的出口带动作用。

B.      销售物流与设计研发走出去战略方面。我们从2000年起，分别建立

了英国销售设计公司，美国销售公司与德国物流公司。在发达国家和出口国市场建立销售渠道的主要目的是更接近于目标市场，从而能够更好地了解熟悉目标国际市场的市场发展动态，能够获得更多的市场信息与设计咨讯，我们在海外的销售公司在帮助集团更好地开拓国际客户，搜集最新流行信息与生产技术与工艺，以及在扩大物流配送渠道方面也发挥了巨大的作用。近年来，集团公司在欧洲与美国客户销售增长的贡献，有大部分源自海外公司的努力与帮助。因此，集团销售本地化与接近目标市场的发展战略有力地支撑了集团的总体发展战略，体现了公司明确的发展目标，经过多年来的经营，帮助集团在走出去的深度与广度方面实现了大幅的提升，为集团未来更好地参与全球化的纺织品分工协作以及自有品牌的国际市场推广打下了良好基础。

三、华瑞走出去发展战略思考及建议

1)      我们任何企业的走出去发展战略都必须要符合企业的自身定位与实

际情况，有的企业适合走出去，有的企业不适合走出去，有的企业适合现在走出去，有的企业适合将来走进去。不同的发展阶段，发展模式与发展战略都决定了企业是否需要实施走出去发展战略。因此，在这方面，希望政府部门能够积极的加以引导，而不是盲目的鼓励所有的外贸企业都要走出去，一定要分析具体情况，具体对待。

2)      要有一定的市场支撑，这就要求企业的市场要具有多元化成分，即

多元市场的客户，这样才能能够保障覆盖不同季节的生产，并可以在相近的产品类别安排订单生产。海外企业连续生产是至关重要的。由于当地国的劳工法律法规的要求是很严格的，且工人的自我保护意识非常强，而努力工作意识不强，间断的生产会导致企业的不稳定以及生产成本的攀升，降低企业的生存能力。

3)      建议政府以及国内企业在走出去的过程中，不要宣传利用当地的自

然资源，利用当地的未开发的市场，而将有污染的工业向当地国转移，这样一定会引起当地国政府以及当地企业的反感，不利于推行积极的走出去战略。同时，我们要从宣传利用当地的劳动力优势，为当地解决就业，帮助当地提高技术水平，实现产业升级，开拓当地市场的角度，去正面宣传，积极引导中国企业的走出去政策，从而能够受到当地国政府与企业的欢迎，为企业去海外投资形成良好的投资氛围。

4)      在国内企业走出去的过程中，相关政府部门的配套政策仍然不很完

善，比如外经贸系统很支持企业的走出去，而其它相关部门比如当地政府，或是外汇管理部门等等相关支持走出去政策的配套措施却并没有到位，同时在投资国当地的政府部门的配套措施也没有到位，比如集团当年在柬埔塞投资的工厂已经完成了投资，现在需要补办手续，由于当地外汇管制的问题，还要求企业再将投资款汇入境外等规定，而实际企业的投资已经到位等，给企业海外投资造成许多复杂的审批手续和限制措施，需要我国政府部门内部的协调配合，以及我国与投资国当地政府的协调配合。

5)      在政府引导企业走出去的过程中，一定要多宣传不同投资国家的法

律法规、宗教信仰、风俗习惯，文化、节假日，工会等多方面的投资环境介绍，让准备走出去的企业充分了解目标投资国的综合情况，以便于更好地制定走出去策略，有效的规避各种投资风险。建议政府部门包括中国驻海外的使领馆等分支机构多做相关的宣传与引导。

6)      建议中国政府部门，以及境外分支机构和境外商会的在投资国建立

中国工业园区，积极引导规范中国企业的海外投资，形成相互支持，相互自律的局面。

7)      建议政府相关部门引导已经走出去的中国企业在投资国当地形成良

性竞争的环境，绝不能搞相互压轧、相互倾销、相互拆台，从而引起当地政府和供应商，以及消费者的反感。要引导在当地投资的中国企业的团结，自律，规范经营，不能搞乱当地市场，激化矛盾，这很容易引起政府纠纷与民众群体的骚乱事件，从而会对当地的中国企业造成不良的负面影响。

8)      建议政府部门引导已走出去或准备走出去的企业树立正确的走出去

的发展观念，不是投机，也不是钻政策空子，而是整合市场与资源。因此，走出去绝不是目的，而只是手段，要成功地实施走出去战略，必须首先解决管理问题，特别是对海外投资企业与公司的管理问题，管理不好反而会带来更大的损失，得不偿失。建议走出去要加强对企业财务、货物和货款的绝对控制，确保经营管理的安全，不可以对海外管理人员的绝对信任来代替管理制度，只有具备海外的管理能力，才能实施走出去的战略，否则，走出去的经营活动会带来失控与混乱，适得其反。

以上是华瑞集团多年来在走出去过程中的一些心得与建议，请领导参考，并批评指正。